Der Übergabeprozess in hochgradig selbstorganisierten Institutionen und Teams bringt ganz eigene Herausforderungen mit sich. Da Führung hier sehr unterschiedlich gelebt wird in Form der Rolle als Geschäftsführerin, als geschäftsführendes Team bzw. Vorstand oder als Unterteilung in geschäftsführende Bereiche mit entsprechender Verantwortung, ist zentral zu schauen, welche übergibt was an welche?
Oft prallen hier zwei Generationen aufeinander: die älteren, sprich langjährigen Kolleg*innen, die ihre Strukturen und Arbeitsweisen durch Learning by Doing entwickelt haben und damit erfolgreich aus Projekten Institutionen gemacht haben, und die jüngeren, neu hinzukommenden Kolleg*innen, die mit einem anderen Verständnis von Arbeit und dem Fokus auf mehr Selbstfürsorge sowie Life-Work-Balance an den Start gehen.
Dieser dritte Teil meiner Serie widmet sich den spezifischen Herausforderungen, die bei der Übergabe vor allem von geschäftsführenden Tätigkeiten in solchen selbstorganisierten Teams auftreten. Teil 1 „Klappe, die erste: Generationswechsel und Unternehmensnachfolge“ dieser Artikelserie lesen Sie hier, Teil 2 „Perspektive entwickeln und Übergabe planen“ lesen Sie hier.
1. Die Herausforderung: Wissensweitergabe in selbstorganisierten Strukturen
In selbstorganisierten Teams wird Wissen oft implizit weitergegeben. Häufig sind es langjährig tätige Kolleg*innen, die über die Zeit immer mehr Verantwortung für geschäftsführende Aufgaben der Organisation übernommen haben. Arbeitsabläufe und Strukturen entstanden aus der täglichen Praxis und weniger durch festgelegte Prozesse. Diese informelle Wissensweitergabe birgt jedoch Herausforderungen, wenn es um die Übergabe an eine neue Kolleg*in geht.
Learning by Doing trifft auf strukturierte Ansätze
In vielen dieser Teams wurden Strukturen meist durch praktische Erfahrungen und das Prinzip „Learning by Doing“ gestaltet. Dabei entstanden oft einzigartige und individuell angepasste Arbeitsweisen, die selten verschriftlicht wurden. Dieses wertvolle Wissen muss nun an die neue Generation und/oder andere Kolleg*innen weitergegeben werden.
Fragen, die dabei aufkommen:
- Wie kann implizites Wissen strukturiert weitergegeben werden?
- Welche Methoden eignen sich, um die gelebte Praxis zu dokumentieren?
- Wie können unterschiedliche Führungsstile und Arbeitskulturen miteinander in Einklang gebracht werden?
Führungsverantwortung bedeutet, die verschiedenen Facetten von Führung mithilfe von Rollen auf mehrere Personen zu verteilen. Die jahrelange Doppelbelastung durch paralleles Arbeiten mit Tätigkeiten in den geschäftsführenden Bereichen und gleichzeitig beraterischen Tätigkeiten führt bei einigen selbstorganisierten Teams zu dem Wunsch, die Verantwortung für die Geschäftsführung in eine Hand zu geben, in der Rolle einer Geschäftsführer*in.
2. Die neue Generation: Von der Beraterin zur Geschäftsführerin
In sozialen Einrichtungen wie Beratungsstellen oder anderen Hilfeeinrichtungen gibt es einen hohen Standard an Beratungsqualifikation, ein durch Studium und Zusatzfortbildungen ausgebautes Wissen. Die Identifikation als Berater*in beinhaltet nicht unbedingt zwangsläufig, dass genauso Fähigkeiten und Wissen zu geschäftsführenden Tätigkeiten vorhanden sind. Viele der Übernehmenden kommen aus einer beratenden Rolle und sind noch nicht mit geschäftsführenden Tätigkeiten vertraut bzw. in Fähigkeiten dazu ausgebildet.
Der Spagat zwischen Beratung und Führung
Während die Generation derjenigen, die das Projekt bzw. die Institution aufgebaut haben, oft durch eine hohe intrinsische Motivation und häufig mit einer Art Selbstausbeutung geprägt ist, legt die jüngere Generation großen Wert auf eine gesunde Work-Life-Balance. Diese unterschiedlichen Haltungen und Werte führen zu einem Spannungsfeld, in dem die Neuen in der Verantwortung ihre Rolle erst finden müssen.
Darüber hinaus ist es wesentlich, Wertschätzung für das bisher Geleistete zu zeigen und gleichzeitig Offenheit für Veränderungen/Neuerungen in Balance zu bringen. Ein Aspekt darin ist z.B. durch Digitalisierung eine Optimierung der Abläufe zu bewirken, neues Wissen über Arbeitsorganisation zu integrieren und dabei altbewährte Traditionen zu bewahren.
Fragen für die Übernehmenden:
- Wie kann die Balance zwischen Selbstfürsorge und Führung gefunden werden?
- Wie lässt sich die beratende Rolle in eine geschäftsführende Position überführen?
- Welche Kompetenzen müssen entwickelt werden, um die neuen Anforderungen zu erfüllen?
3. Die Stolpersteine: Finanzen und Zeitmanagement
Ein weiterer entscheidender Punkt ist die finanzielle und zeitliche Dimension der Übergabe. Oft scheitern Übergabeprozesse an den finanziellen Möglichkeiten – bei der Entscheidung eines Teams, die Verantwortung an eine Person zu übergeben, sieht sich die zukünftige Geschäftsführerin unter Umständen mit einer zu niedrigen Bezahlung konfrontiert, was die Attraktivität der neuen Aufgabe mindert.
Finanzielle Hürden und öffentliche Förderung
Ein besonderes Problem stellt die öffentliche Förderung dar, die häufig an spezifische Stellenprofile geknüpft ist. Hilfeeinrichtungen wie Frauenberatungsstellen und Frauenhäuser o.ä. sind beim Personalschlüssel an Vorgaben durch Landes- und kommunale Förderung gebunden. Sozialmanager*innen oder ähnliche Qualifikationen, die anders ausgebildet sind für geschäftsführende Tätigkeiten, fallen dabei durchs Raster.
Dazu kommt, dass für einen organisierten Übergabeprozess, in dem Abgebende und Übernehmende parallel arbeiten, auch die finanziellen Mittel aufgebracht werden müssen, was zu einer erheblichen Doppelbelastung führt.
Auch ein Team, das die geschäftsführende Verantwortung untereinander anders/neu verteilen möchte, braucht dafür zeitliche und finanzielle Ressourcen. Zusätzlich zur täglichen Arbeit braucht es Klausurtage sowie Besprechungszeiten, um Veränderungen anzustoßen. In sogenannten Organisationsentwicklungsprozessen ist die Unterstützung durch externe Berater*innen zielfördernd.
Finanzielle Herausforderungen im Überblick:
- Niedrige Bezahlung der neuen Position
- Fehlende Fördermöglichkeiten für den Übergabeprozess
- Finanzielle Belastungen durch paralleles Arbeiten und Weiterbildung
4. Die Kulturvermittlung: Werte und feministische Grundhaltung
Ein oft unterschätzter Aspekt in Übergabeprozessen ist die Vermittlung der Arbeitskultur und Werte. In vielen selbstorganisierten Teams und Institutionen spielen feministische Grundhaltungen eine zentrale Rolle. Diese Werte und Haltungen prägen die Arbeitsweise und das Miteinander im Team und müssen bei einer Übergabe unbedingt berücksichtigt werden.
Feministische Werte in selbstorganisierten Teams
Die Vermittlung von Kultur und Werten ist kein einmaliger Akt, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Besonders in Teams, die eine feministische Grundhaltung vertreten, ist es wichtig, dass diese Werte auch in der neuen Führungsverantwortung verankert bleiben. Die Übergabe sollte daher nicht nur die fachliche, sondern auch die kulturelle Ebene berücksichtigen.
Wichtige Fragen zur Kulturvermittlung:
- Wie können feministische Werte und Haltungen in der Führungsverantwortung verankert werden?
- Welche Methoden eignen sich, um die gelebte Arbeitskultur weiterzugeben?
- Wie kann sichergestellt werden, dass eine neue Führungskraft die Kultur des Teams übernimmt und weiterentwickelt?
Zwischenfazit: Übergabeprozesse als Chance zur Neuausrichtung
Die Übergabeprozesse in selbstorganisierten Teams und Institutionen bieten nicht nur Herausforderungen, sondern auch Chancen zur Neuausrichtung. Sie ermöglichen es, alte Strukturen zu reflektieren und neue Impulse zu setzen. Doch damit dieser Übergang gelingt, müssen sowohl die finanziellen als auch die kulturellen Aspekte berücksichtigt werden.
5. Handlungsempfehlungen für einen erfolgreichen Übergabeprozess unter schwierigen Bedingungen
Die idealen Rahmenbedingungen für einen Übergabeprozess sind selten gegeben. Oft fehlt es an Zeit, Geld oder Unterstützung durch Förderprogramme. In solchen Situationen sind kreative und unkonventionelle Strategien gefragt, um dennoch einen erfolgreichen Übergang zu ermöglichen. Damit der Übergabeprozess in selbstorganisierten Teams gelingt, sollten einige zentrale Punkte beachtet werden:
Zeitmanagement: Ein Personalwechsel erfordert rechtzeitige und langfristige Planung mit Zeitkapazitäten für Einarbeitung und Umstrukturierungsprozesse.
Wissensdokumentation: Implizites Wissen sollte strukturiert dokumentiert werden, um es leichter weitergeben zu können.
Kompetenzentwicklung: Führungsverantwortliche sollten gezielt auf ihre zukünftigen Aufgaben vorbereitet werden, zum Beispiel durch Mentoring oder spezielle Schulungen.
Führung auf mehreren Ebenen: Die Führungsverantwortung wird auf mehrere Personen verteilt und in unterschiedliche Bereiche differenziert.
Kulturelle Integration: Die Vermittlung von Werten und Arbeitskultur sollte bewusst gestaltet und in den Übergabeprozess integriert werden.
Finanzielle Planung: Es ist wichtig, frühzeitig eine finanzielle Strategie zu entwickeln, die den Übergabeprozess unterstützt.
Im Folgenden vertiefe ich die zentralen Punkte der Handlungsempfehlungen: Zeitmanagement, Wissensdokumentation, Kompetenzentwicklung, kulturelle Integration und finanzielle Planung.
5.1 Zeitmanagement: je früher desto sinnstiftender
Einarbeitung: Jede Kolleg*in, die Führungsaufgaben abgibt, braucht in ihrem Stundenkontingent ein Zeitfenster, das befristet ausschließlich für die Einarbeitung der Übernehmenden reserviert ist. Dieser Termin ist genauso verpflichtend wie ein Termin im Kalender für Klient*innen.
Jahresplanung: So wie sich wiederholende Fristen und wichtige Ereignisse im Jahr eingeplant werden, sollten auch Zeiten für Klausurtage reserviert werden. In diesen Klausuren ist der Fokus auf den Umstrukturierungsprozess gerichtet. Inhaltliche Planungen finden dann in den Teamsitzungen oder in zusätzlichen Terminen statt.
Priorisierung: Wie aus den bisher beschriebenen Faktoren ersichtlich ist, findet eine solche umfangreiche Strukturveränderung nicht einfach so nebenbei statt. Für ein Team bedeutet es, Prioritäten zu setzen, was im laufenden Geschäft auf jeden Fall weiterhin durchgeführt werden soll und was beispielsweise im Rahmen eines Jahresablaufs zurück gestellt wird. Aktuelle Anfragen sollten stets hinterfragt werden, ob die Kapazitäten dafür vorhanden sind.
5.2 Wissensdokumentation: Pragmatismus statt Perfektionismus
Dokumentationssprints: Wenn Zeit ein knappes Gut ist, können sogenannte Dokumentationssprints helfen. Dabei werden in kurzen, intensiven Arbeitssitzungen zentrale Prozesse und Wissensinhalte dokumentiert. Statt auf eine umfassende und perfekt ausgearbeitete Dokumentation zu setzen, geht es darum, das Wesentliche festzuhalten. Einfache Tools wie z.B. Google Docs können dabei genutzt werden, um schnell und kollaborativ Inhalte zu erfassen.
Intervision: Um sicherzustellen, dass die Dokumentation verständlich und praxisnah ist, werden die Dokumente von mehreren Teammitgliedern gegengelesen und auf Verständlichkeit überprüft. Diese Methode erhöht die Qualität der Dokumentation und fördert gleichzeitig den Wissenstransfer innerhalb des Teams.
Wissensinseln schaffen: Wenn die vollständige Dokumentation aller Prozesse nicht machbar ist, kann es hilfreich sein, sogenannte Wissensinseln zu schaffen. Das bedeutet, dass ausgewählte Schlüsselaspekte und kritische Prozesse gezielt dokumentiert werden, während weniger zentrale Aufgaben nur mündlich weitergegeben werden. Dadurch kann die Dokumentation auf das Wesentliche konzentriert werden.
5.3 Kompetenzentwicklung: Lernen durch Tun und Netzwerke nutzen
Job-Sharing: Eine praktische Methode, um die neue Führungsverantwortliche auf ihre Aufgaben vorzubereiten, ist Job-Sharing. Die Übergebende und die Übernehmende teilen sich eine Weile lang die Rolle. So kann die Übernehmende in einem geschützten Rahmen erste Erfahrungen sammeln und gleichzeitig von der Erfahrung der Vorgänger*in profitieren. Dies kann auch in Teilzeitmodellen umgesetzt werden, um Zeitressourcen zu schonen.
Mentoring im Netzwerk: Wenn klassische Fortbildungen und Schulungen nicht möglich sind, können Netzwerke z.B. im Rahmen eines Dachverbands oder Landesverbandes eine wertvolle Alternative bieten. Darüber kann der Austausch zwischen erfahrenen Führungsverantwortlichen und Nachwuchskräften organisiert werden. Hier wird Wissen praxisnah vermittelt und zugleich ein wichtiger persönlicher Austausch gepflegt.
Externe Beratung: Die Begleitung durch eine externe Beratung entlastet ein selbstorganisiertes Team an vielen Stellen. In der Rolle der Moderatorin behalte ich bei Klausurtagen den roten Faden und alle Beteiligten können sich auf die Inhalte konzentrieren. In Organisationsentwicklungsprozessen werden gemeinsam Strukturen analysiert und weiterentwickelt. Ich begleite einzelne Führungsverantwortliche und Teams kontinuierlich im Rahmen der Supervision, die Führungsverantwortung zu teilen und feministische Werte zu bewahren.
Learning Circles: sind selbstorganisierte kleine Lerngruppen, in denen sich mehrere Führungsverantwortliche oder angehende Führungskräfte regelmäßig treffen, um Erfahrungen auszutauschen und gemeinsam Lösungen zu erarbeiten. Diese Gruppen können außerhalb der eigenen Einrichtung organisiert werden und bieten die Möglichkeit, aus verschiedenen Blickwinkeln spezifische Herausforderungen der Führungspraxis zu diskutieren.
5.4 Kulturelle Integration: Werte lebendig halten
Kulturtreffen organisieren: Um die Werte und Kultur der Institution oder des Teams zu bewahren, können regelmäßige Kulturtreffen organisiert werden. Bei diesen Treffen wird gezielt über die gelebten Werte gesprochen und reflektiert, wie diese im Alltag umgesetzt werden. Solche Treffen sollten sowohl in der Übergangsphase als auch nach der Übergabe regelmäßig stattfinden, um die Kontinuität zu gewährleisten.
Storytelling als Kulturvermittlung: Eine unkonventionelle, aber wirkungsvolle Methode, Werte und Kultur weiterzugeben, ist Storytelling. Die Übergebende kann in Form von Geschichten aus dem Arbeitsalltag berichten, wie bestimmte Werte in der Praxis gelebt wurden. Diese Geschichten bleiben oft besser im Gedächtnis und helfen der neuen Führungskraft, ein tiefes Verständnis für die gelebte Kultur zu entwickeln.
Patenschaften im Team: Kulturelle Integration kann auch durch Patenschaften innerhalb des Teams gefördert werden. Erfahrene Teammitglieder übernehmen eine Patenschaft für neue Führungsverantwortliche und unterstützen sie dabei, die gelebte Kultur zu verstehen und umzusetzen. Diese Patenschaften stärken zudem den Zusammenhalt im Team.
5.5 Finanzielle Planung: Kreativität im Umgang mit knappen Ressourcen
Mikro-Fundraising: Wenn die finanziellen Mittel knapp sind, kann Mikro-Fundraising eine Lösung sein. Dabei werden gezielt kleine Summen gesammelt, um bestimmte Aspekte des Übergabeprozesses zu finanzieren, wie z.B. die Erstellung der Wissensdokumentation oder spezielle Schulungen. Plattformen wie GoFundMe oder Crowdfunding-Kampagnen bieten hier Möglichkeiten, kleine Beträge von vielen Unterstützer*innen zu sammeln.
Flexible Arbeitszeitmodelle: Um finanzielle Engpässe zu überbrücken, können flexible Arbeitszeitmodelle in Erwägung gezogen werden. Beispielsweise könnte die Übergebende in Teilzeit weiterarbeiten, während die Übernehmende ihre neue Rolle aufbaut. So lassen sich Kosten senken, ohne dass die Kontinuität im Führungsteam verloren geht.
Fördermittel kreativ nutzen: Auch wenn öffentliche Förderprogramme oft an spezifische Profile gebunden sind, lohnt es sich, nach kreativen Wegen zu suchen, diese Mittel dennoch zu nutzen. Zum Beispiel könnten Programme, die eigentlich für andere Zwecke gedacht sind, durch geschickte Antragstellung auf den Übergabeprozess angewendet werden. Hier ist eine genaue Recherche notwendig, um solche Möglichkeiten zu identifizieren.
Erfahrungsaustausch: In Situationen, in denen finanzielle Ressourcen extrem knapp sind, kann Erfahrungsaustausch eine Alternative sein. Die Übernehmende kann spezifische Kompetenzen, die im Team fehlen, durch ihre eigenen Fähigkeiten kompensieren und so einen Mehrwert schaffen, der auch finanzielle Einsparungen ermöglicht. Dies könnte beispielsweise durch das Einbringen von digitalem Know-how oder fundierten betriebswirtschaftlichen Kenntnissen geschehen.
Fazit: Kreativität als Schlüssel zum Erfolg
Ein erfolgreicher Übergabeprozess erfordert unter schwierigen Bedingungen Kreativität und Flexibilität. Die oben beschriebenen Strategien bieten konkrete, praxisnahe Ansätze, um Übergaben erfolgreich zu gestalten. Letztlich geht es darum, aus den gegebenen Umständen das Beste zu machen und den Übergang als Chance für Innovation und Neuausrichtung zu begreifen. Durch pragmatische Lösungen und den Mut zu unkonventionellen Wegen wird der Übergabeprozess auch in herausfordernden Situationen erfolgreich gelingen.
Fragen? Ich freue mich von Ihnen und Dir zu hören: 0211 933 71 848.
Herzliche Grüße aus Düsseldorf-Oberbilk
Ihre und Eure Petra Welz